پایگاه اطلاع‌رسانی گروه صنعتی ایران خودرو

ایکوپرس

شناسه خبر: ۹۷۱۶ چهارشنبه ۱۰ آذر ۱۳۸۹ - ۱۲:۵ تعداد بازدید: ۲۳۸۲ Print View

گفت و گو با علی شیخ زاده، معاون سواری سازی

سواری سازی؛ لکوموتیو ایران خودرو

در سه ماه گذشته تغییرات مهمی را در ساختار معاونت و پست های کاری ایجاد کرده تا با افزایش بهره وری، کاهش هزینه ها، رشد کنترل کیفی، حذف واحدهای موازی و... بر کمیت و کیفیت خطوط تولید بیش از پیش بیفزاید.

سواری سازی؛ لکوموتیو ایران خودرو

سعید امیریان

اواسط هفته یعنی اوج گرفتاری و شلوغی کار تحریریه برای بستن صفحات هفته نامه؛  به همین خاطر خودمان را به آب و آتش زدیم تا چند دقیقه ای پیش از موعد مقرر در دفتر کار علی شیخ زاده، معاون جوان و بلند قامت ایران خودرو در دو پست کلیدی معاونت تولید سواری سازی و سرپرست نیرو محرکه باشیم. وقتی رسیدیم، ذهبی، عکاس مجله با نگرانی پرسید:«سوالی، چیزی  طرح کردی؟» طبق معمول پاسخم منفی بود. هر چند خودش می داند روش پرسیدن در دم، آن هم با توجه به فضای حاکم بر گفت و گو و بازخوردهای غیر منتظره، چاشنی چالش را کمی غلیظ تر می کند. با این همه 30 دقیقه انتظار برای خروج میهمان ناخوانده ی معاون پر کار و خوش اخلاق، عادت همیشگی را از یادمان شست و  ناخودآگاه چند پرسش بر دفترچهی یادداشت مان نقش بست.

مهندس 39 ساله می گوید، از اهالی ماکو- استان آذربایجان غربی-ست؛ این را از ته لهجه‌اش هم می شود فهمید. در رشته ی مهندسی الکترونیک دانشگاه علم و صنعت درس خوانده و سپس کارشناس ارشد مدیریت اجرایی شده است. چهار سال کار در شرکت ایدم تبریز را تجربه کرده و تقریبا از سال 79 به این سو همپای وفادار مهندس نجم الدین از مگاموتور تا ایران خودرو بوده است. از لحظه ای که معاونت سواری سازی را به او سپردند لحظه ای آرام و قرار ندارد اما همچنان چهره اش آرام و محجوب است. در سه ماه گذشته تغییرات مهمی را در ساختار معاونت و پست های کاری ایجاد کرده تا با افزایش بهره وری، کاهش هزینه ها، رشد کنترل کیفی، حذف واحدهای موازی و... بر کمیت و کیفیت خطوط تولید بیش از پیش بیفزاید. ادامه ی صحبت ها را از زبان خودش تقدیم می کنیم.

 

****

 

پس از تصدی مسوولیت معاونت سواری سازی  بزرگ ترین خودروساز خاورمیانه، چه اموری برای شما در اولویت قرار داشته است؟

بر اساس شرح وظایف و اساس نامه این شرکت، وظیفه اصلی ایران خودرو تولید خودروی سواری ست، از این رو مجموعه معاونت سواری سازی یکی از مهم ترین واساسی ترین بخش های شرکت ایران خودروست و در نهایت تمام فعالیت های زنجیرهای ایران خودرو به چهارراه سواری سازی منتهی می شود. در تمامی خودروسازان دنیا هم وضعیت به همین صورت است؛ یعنی TR‌ها وظیفه تامین قطعات اصلی را دارند و تولید بدنه، رنگ و مونتاژ نهایی در اختیار خود شرکت های خودروساز قرار می گیرد. سواری سازی با این ماهیت، لکوموتیو ایران خودروست؛ چنان چه این لکوموتیو با سرعت منظم و خوبی حرکت کند باقی مجموعه ها را با خود همراه خواهد کرد، درغیر این صورت این هماهنگی  وجود نخواهد داشت؛ به عنوان مثال اگر قطعه ساز میزان تولید قطعات یا  مجموعه های خود را بالا ببرد اما  خودروساز نتواند تولید را افزایش دهد، در آن صورت زمینه ای برای جذب و بهره گیری از افزایش ظرفیت قطعه ساز وجود نخواهد داشت اما اگر خودروساز اعلام آمادگی کند و برنامه ریزی تولید به صورت منظم باشد و مدیریت صحیح اعمال شود، همه گروه می توانند رشد و توسعه هماهنگ و همگون پیدا کنند. با این نگاه سواری سازی باید طوری برنامه ریزی و مدیریت شود که به جای منتظر ماندن برای رسیدن قطعه و بعد تولید بر اساس آن، عامل کشنده از تامین کنند گان قطعات و مجموعه ها باشد و حوزه های دیگر باید خود را با برنامه تولید سواری سازی هماهنگ کنند البته برنامه ریزی تولید سواری سازی، براساس برنامه کلان سالانه شرکت، تدوین و جاری می شود.

 

دیدگاه مدیرعامل در این باره چیست؟

نگاه مدیریت عامل گروه، مهندس نجم الدین هم این است که سواری سازی باید کل گروه را به دنبال خود بکشد و در واقع ابتکار عمل را در دست خود بگیرد.

 

چگونه؟

ببینید! برنامه ریزی باید به گونه ای باشد که به عنوان مثال سواری سازی که روزانه توان تولید دوهزار دستگاه را دارد، شبکه عظیم تامین باید قطعات و مجموعه های مورد نیاز تولید سواری سازی را به موقع و با کیفیت لازم تامین کند، نه این که سواری سازی بر مبنای توان تامین قطعات و مجموعه ها میزان تولید خود را هماهنگ کند. سازمان های مرتبط، باید خدمات متناسب با آن را ارائه کنند. این نگاه در حال حاضر در حال پیاده سازی ست و مکانیزم های اجرایی آن مستلزم برخی ساز و کارهای لازم است که در مدت زمان معینی انجام خواهد پذیرفت.

 

آیا در این مدت کوتاه نتایج رضایت بخش بوده است؟

نمی توان اظهار رضایت کامل کرد؛ چرا که اگر این طور باشد جریان کار متوقف خواهد شد ولی کم و بیش در این مسیر قرار گرفته ایم؛ به عنوان مثال یکی از ساز و کارهای مهم که نیاز مبرم برای اجرای استراتژی جدید معاونت سواری سازیست، وجود مدیریت برنامه ریزی در داخل مجموعه سواری سازی بود. کل برنامه ریزی در TPS انجام می شد. در وضعیت کلی مناسب ترین شیوه برای اجرای برنامه های تولیدی بدین گونه است که برنامه های کلان توسط معاونت TPS ارائه شده و برنامه ریزی اجرایی در خود معاونت سواری سازی صورت پذیرد. به این مفهوم، سواری سازی به مدیریت کارخانه تولید سواری تبدیل می شود که خودش برنامه ریزی اجرایی را تحت کنترل دارد و در نهایت خودش پاسخ گوست. در غیر این صورت زمینه شانه خالی کردن از زیر تمام مسوولیت ها فراهم خواهد شد و مسوولیت پذیری در این مجموعه به طور سیستماتیک کاهش می یابد. از این منظر می توان گفت ما در اول راه هستیم. خوش بختانه برنامهریزی ساختاری را انجام داده ایم و ابلاغ شده است. در مورد کیفیت با همکاری معاونت کیفیت توافق هایی برای اصلاح رویه های کیفی موجود انجام شده است که امیدواریم به زودی شاهد نتایج مثبت آن در شرکت باشیم.

 

به نظر می رسد در این رویکرد، ساز وکار کنترل کیفی به کلی تغییر کند؟

بله! مکانیزم های کنترل کیفی نیاز به برخی اصلاحات جدی دارند. سیستم خود کنترلی موجود را باید تقویت کنیم. نیروهای اجرایی کیفیت باید به تولید منتقل شوند و به این ترتیب تعداد زیادی به نیروی مستقیم تولید اضافه خواهند شد و به جای این که کیفیت را در تکمیل کاری و بازرسی و انتهای فرایند بررسی کنیم، در طول فرایند انجام خواهد پذیرفت. فرض کنیم که در انتهای خط تولید خودرو متوجه اشکالی میشویم، بسیاری از اشکالات قابل برطرف کردن نیستند یا چنان چه باشند بسیار پرهزینه و زمان بر است. اگر در طول خط تولید اشکالات را برطرف کنیم خیلی ساده و کم هزینه تر خواهد شد؛ افزون بر این که از حجم عظیم نیروی انسانی تکمیل کاری و بازرسی و غیره کاسته خواهد شد؛ از این رو باید کیفیت را به داخل خطوط تولیدی ببریم و با فعالیتهای مهندسی و اصلاح فرآیندهای تولیدی و نظارت بیشتر بر اجرای فرآیندها از تولید نامنطبق جلوگیری کنیم. هزینه های عدم اجرای این موارد هزینه های پنهان زیادی ست که در هزینه تمام شده محصول، خود را نشان می دهد.

 

برخی بر این باورند که کمیت و کیفیت با یکدیگر نسبت معکوس دارند؛ به عبارتی با افزایش تولید، کیفیت محصول نزول می کند. دیدگاه شما در این خصوص چیست؟

به نظر من کمیت و کیفیت دو مقوله متضاد نیستند که الزاما افزایش یکی باعث کاهش دیگری شود. به نظر من کیفیت واقعی زمانی باید بروز پیدا کند که کمیت افزایش یابد. کیفیت زمانی معنا پیدا می کند که شما در کمیت بالایی فعالیت کنید. ما باید به راندمان های تعریف شده خود برسیم و کیفیت را در آن نقطه اوج اصلاح کنیم. وقتی تولید زیاد شود معضلات کیفی خود را نشان می دهند و بالطبع باید شناسایی و برطرف شوند. طبق برنامه ریزی افزایش ظرفیت، هدف تولید امسال 785 هزار دستگاه است که تا آخر سال 89 می خواهیم به آن دست پیدا کنیم که برای تحقق آن باید از حداکثر ظرفیت خود استفاده کنیم. دست یابی به این میزان تولید بدون سرمایه گذاری جدید در طول سال جاری برای افزایش ظرفیت در نظر گرفته شده است و ما  با استفاده بهینه از امکانات موجود و افزایش بهره وری نیروی انسانی و همچنین بهبود فرآیندهای تولیدی باید این مهم را انجام دهیم. به علاوه امسال سال جهش کیفی ست و در نظر داریم تمام شاخص های کیفی خود را تا انتهای سال ارتقا دهیم. مطمئنا با تغییراتی که در رویه و ساختارها صورت خواهد گرفت شاهد برخی نوسانات کوتاه مدت خواهیم بود ولی تا انتهای سال آن ها را رفع خواهیم کرد.

 

این تغییرات شامل نفرات و منابع انسانی نیز می شود؟

نه الزاما.

 

به جهش کیفی اشاره کردید؛ حتما می دانید که تحولات در ارتقای کیفی محصولات و خدمات پس از فروش در صورتی محسوس است که عنصر رضایت مشتری را با خود به همراه آورد؟

رضایت مشتری یک امر نسبی ست نه مطلق و شاخص های تعریف شده ای دارد. برآورد و ارائه نتایج شاخص های ارزیابی رضایت مشتری در اختیار واحدهای دیگریست که کار ما را ارزیابی می کنند. با برنامه هایی که در دست انجام داریم پیش بینی می کنیم سه ماه دیگر آثار رضایت مشتریان از کیفیت محصولات را خواهیم دید البته درصدی از این رضایت به ما مربوط می شود و درصدهای دیگر مربوط به کیفیت خدمات ساپکو، ایساکو و سایر
شرکت
های گروه است که کلیه این اقدامات و فعالیت های کیفی، تحت نظارت کمیته عالی ارتقای کیفیت ایران خودرو، انجام می پذیرد.

 

از جمله رویکردهای شما توجه ویژه به نیروهای تولید در مقایسه با نیروهای ستاد است. فکر نمی کنید این نوع رویکرد شائبه کم توجهی به نیروهای پشتیبانی و ستادی را به وجود آورد؟

با توجه به اولویت ما که تولید است، در نظر داریم ازتعداد نیروهای بخش های ستادی تا حد ممکن بکاهیم و به بخش های تولیدی اضافه کنیم. دروضعیت فعلی که حجم نیروهای ستاد و پشتیبانی نسبت به تولید بالاتر است، سیاست ما این است که از تولید حمایت کنیم تا جایی که نیروهای بخش های ستادی خودشان علاقه مند به انتقال به بخش تولید شوند. در این میان ممکن است سوء برداشت شود که ما نیازی به ستاد نداریم یا این که می خواهیم این بخش حذف شود، در حالی که این طور نیست. ستاد و پشتیبانی، بخش های اجتناب ناپذیر ما هستند اما باید بهره وری مناسبی داشته باشند. وقتی به حد متناسب رسیدیم این سیاستها به نوبه خود تعدیل خواهند شد.

 

 برای افزایش انگیزه کارگران چه اقداماتی شده است؟

با در نظر گرفتن این که اساسا زحمت کش ترین پرسنل موجود شرکت، کارگران مستقیم تولیدی هستند، طبیعتا اولویت ما در هر اقدامی این بخش است. با همین رویکرد، مدیریت ارشد شرکت برای این قشر زحمت کش از سال گذشته طرح خرسندسازی را جاری کردند که جزییات این طرح موجود است و در شرکت شناخته شده است. در حال حاضر نوع نگاه حمایتی مدیریت محترم عامل شرکت، مهندس نجم الدین به بخش تولیدی و کارگری به ما کمک می کند تا سرانه های این بخش را از جمله آکورد و مزایا افزایش دهیم. سیاست جاری این است که آن چه به عنوان عوامل انگیزشی در اختیار داریم، باید بیشتر به سمت نیروهای تولیدی سوق دهیم.

 

برای ارگونومی محیط کار و ابزار چه برنامه ای دارید؟

کمیته ای به نام کمیته ارگونومی در داخل معاونت تولید سواری تشکیل شده و بودجه مناسبی هم برای آن در نظر گرفته شده است که فاز نخست آن شروع شده و دو فاز دیگر هم تا سه ماه آینده به اجرا در خواهند آمد. پیش بینی بودجه آن حداقل یک میلیارد تومان اضافه بر بودجه مصوب ارگونومیست که پس از تایید مدیریت ارشد شرکت اجرا خواهد شد.

 

تاکنون محور فعالیت های شما کاهش هزینه بوده است، در این زمینه چه برنامه هایی را به اجرا گذاشته اید و آیا موفق بوده اید؟

در معاونت های اجرایی شرکت، سه شاخص عمده Q، D و C شاخصهای کیفی، کمی و هزینه تعریف شده هستند. یکی از شاخص ها که بیشتر در مجموعه های ایران خودرو مغفول می ماند، شاخص هزینه است. سال گذشته در معاونت نیرو محرکه با همکاری معاونت مالی شرکت اقداماتی در جهت کاهش هزینه انجام دادیم و نتایج خوبی به دست آوردیم اما چون نتایج مالی در کوتاه مدت آثار خود را نشان نمی دهد باید دوره زمانی مشخصی سپری شود تا آثار مالی نمایان شود.  بنا داریم همان روش و ساز و کارها را در معاونت تولید سواری نیز پیاده سازی کنیم. تاکید می کنم کاهش هزینه  واقعی، اصلاح فرایندها، افزایش بهره وری نیروی انسانی و کنترل سفارش گذاری هاست. با این رویکرد اگر واحدهای فنی و مهندسی این معاونت اقدام به اصلاح فرایندهای تولیدی کنند و انگیزه لازم برای اجرای این فعالیت ها را هم داشته باشند، مطمئنا در حوزه کاهش هزینه نتایج بسیار خوبی حاصل خواهد شد.

 

 موضوع حذف کار در روزهای تعطیل برای کارگران چقدر جدی ست؟

چنان چه میزان تولید فعلی برای شش ماه آینده مطابق برنامه، تحقق پیدا کند روزهای جمعه را کار اعلام نخواهیم کرد البته دو عامل تحت کنترل ما نیست که باعث می شود گاهی از خواسته خود عدول کنیم. یکی این که سایر بخش ها مانند ساپکو باید مطابق برنامه ابلاغی، تامین لازم را انجام دهند و دیگر این که ممکن است شرایطی پیش بیاید که خارج از کنترل ماست؛ مانند این که ممکن است به علت شرایط جوی، چند روز تعطیلی داشته باشیم که نیاز به جبران باشد البته حداکثر سعی ما این است که خیلی زود به این هدف برسیم و نیازی به استفاده از جمعه ها به عنوان جبران تولید نداشته باشیم.

 

 توصیه یا پیامی برای کارکنان  دارید؟

مدیریت شرکت کاملا نتیجه گراست. هر گونه کار کنیم آثارش در نتایج کار دیده خواهد شد. صادقانه بگویم، هر کاری که انجام می دهیم باید مسوولیت نتایج فعالیت های خودمان را بپذیریم. این در کل به نفع مجموعه خواهد بود و همه کارکنان به اشکال گوناگون از آن بهره مند خواهند شد.